понеделник, март 02, 2009

Кризата, или удобното извинение - част 3

Тест - 10 въпроса за самооценка на конкурентната способност

· Имате ли единна фирмена компютърна мрежа, 10 точки
· Използвате ли виртуални компютърни модели за разработка на продуктите ,10 точки
· Използвате ли виртуални процеси за тестване на продуктите, 30 точки
· Използвате ли система за управление на работния поток, продуктовите данни, контролираните от ISO документи и инженерните изменения, 30 точки
· Използвате ли компютри за програмиране на машините с ЦПУ директно от CAD, 20 точки
· Използвате ли компютърни програми за симулация и оптимизация на инструментите и технологичните процеси, 10 точки
· Използвате ли софтуер за следене и управление на доставките, материалите и складовите наличности , 30 точки
· Използвате ли софтуер за изчисляване и следене на себестойността, 30 точки
· Използвате ли софтуер за планиране и оптимизиране на плановете за производството, 20 точки
· Използвате ли софтуер за следене на изпълнението и окачествяването на продукцията, 10 точки

Оценка на резултатите

· 200 точки - Вие вероятно вече сте пазарен лидер. Дръжте същия курс.

· 150 до 190 точки – Вашата продукция е конкурентно способна. Въвеждането на система за следенето и окачествяването или въвеждане на единна система с централен сървър за управление на работния поток, продуктовите данни, контролираните от ISO документи и инженерните изменения ще изравнят Вашата конкурентна способност с тази на пазарните лидери

· 100 до 150 точки – Вие полагате систематични усилия и грижа за фирмените иновации и производство. Все още обаче съществуват възможности за подобрения както в процесите на разработка на нови продукти, така и в техническата подготовка на производството. В случай, че сте внедрили успешно ERP система помислете за внедряване на PLM и обратно. С това ще затворите кръга.

· 50 до 100 точки – Вашата фирма изостава от очаквания на пазара. Продуктите ви не са конкурентни и се продават заради по-ниската си цена. Бъдещето Ви е несигурно, освен ако не вземете решителни мерки за бързо натрупване на 100 – 120 точки. Използвайте консултанти с доказани постижения. Действайте незабавно и решително!

· 10 до 50 точки – Положението е критично. Молете се и разчитайте на чудо.

· 0 точки – Освен ако не започвате вашата производствена дейност следващия месец, продавайте джиповете и луксозните коли за да имате бели пари за черни дни. В случай че сте ново стартиращо предприятие, вече знаете какво да направите.

Кризата, или удобното извинение - част 2: Лечението

И както при всички сложни ситуации в живота, кризата носи две новини едновременно – лоша и добра. Лошата новина се състои в това, че компактни маси работници със сигурност ще останат без работа за по-дълъг или по-кратък период от време. Добрата – от индустриалния пейзаж на страната ще изчезнат стотици вегетиращи фирми – призраци, живели до сега в тънката разделителна линия между отчаянието и надеждата, генерирали до сега огромна между фирмена задлъжнялост. Ниската конкурентна способност на тези фирми ще ги изхвърли извън техните пазари, и техните необслужвани фирмени кредити ще се трансформират в безполезни банкови активи, което ще натовари банките с непосилна задача за вторично реализиране на слабо търсени сгради и съоръжения. По естествен път от фондовата борса ще бъдат свалени много компании, и единствените потърпевши от това ще са инвестиралите в техните акции. Така кръгът ще се затвори, за да започне всичко отначало.

Резонен е въпросът – имат ли сега шанс в кризата производствени фирми, успявали до сега да се справят с комплексните предизвикателства на прехода?
Във време на кризи производителите имат различни сценарии, според целите, които си поставят:
План А - Икономии, ограничения и намаляване на производството до пазарните нужди, с цел оцеляване;
План Б - Ускоряване на иновациите, ръст на ефективността и подобряване на качеството с цел придобиване на конкурентни предимства, гарантиращи не само оцеляването, но и възхода на фирмата дори в тези тежки за производствените компании времена.
Очевидните предимства на План Б често са били и са пренебрегвана за сметка на "играта на сигурно" чрез икономии, ограничения и свиване на персонала, които в края на краищата винаги са водели до предизвестен крах, дори и за големи производители. Чувството за сигурност диктува традиционни политики, разумът и пазарното познание водят в обратна посока - никога досега скоростта на иновациите, ефективността на процесите и нивото на качеството на продуктите не е било така решаващо за печалбата или загубата, за ръста или спада, за живота или смъртта на една производствена компания!

И така, какво да се прави? Управляващият мениджмънт има за изпълнение няколко важни задачи, които следва да бъдат припознати като постоянно действащи фирмени инициативи:

· С лице към пазара
· Фокус върху ефективността на процесите във фирмата
· Трансформация на процесите на иновация
· Себестойността като единствен контролен индикатор
· Качеството , качеството, качеството!
· Адекватност на фирмената инфраструктура

Пазарът е основното, с което следва да се започне. Ако вашата фирма е просто един от многото доставчици на ниско качествена продукция, очевидно на съшия този пазар има и лидер, който „обира каймака” чрез качество на добра цена. Продължаването на сегашната пазарна политика на предприятието със сигурност ще го изправи я конкурентна борба с китайски производител, и това е най-лошото което може да се случи на бизнеса ви. Маржът на печалбата ще се свие до нула, и ако искате да продължите да продаване на всяка цена ще се наложи да го правите на цени под себестойността на продукцията си. Колко дълго, смятате че ще издържите? Очевидните алтернативи са две – или да станете под доставчик на пазарния лидер, или да излезете на директна конкуренция с неговата продукция.

Дали ще изберете първата или втората опция, зависи от това дали вашата фирма има достатъчен иновационен потенциал да разработва и развива собствени иновативни продукти – при наличие на такъв потенциал по-естествен избор е директната конкуренция с пазарния лидер, докато в случай на отсъствие на такъв потенциал сътрудничеството като подизпълнител е за предпочитане. И двете алтернативи обаче, безалтернативно изискват вече „сбъднати” останалите инициативи:

· Фокус върху ефективността на процесите във фирмата
· Трансформация на процесите на иновация
· Себестойността като единствен контролен индикатор
· Качеството , качеството, качеството!

Ефективността на процесите е ключов фактор за постигане на конкурентна способност за сметка на съкращаване на циклите „запитване-оферта-поръчка” и „проектиране-техническа подготовка-производство” и в общия случай „времето до пазара”. Реализирането на тази инициатива е ключов фактор за продажба на качествена продукцията преди появяването на конкурентите на пазара, което означава продажба по цени с достатъчен марж на печалбата, и наред с това без заплахата от парични санкции за неустойки поради закъснение на вече договорени срокове. Ръста на ефективността на процесите се постига чрез оценка на съществуващите работни потоци и взаимодействия, изолиране на тези, които са паразитни и не създават стойност за фирмата и на последния етап, чрез въвеждане на решение за електронно управление на работните процеси и синхронизиране на екипните взаимодействия в цялата фирма, напоследък известни като решения за управление на жизнения цикъл (PLM).

Трансформацията на процесите на внасяне на иновация в продуктовите линии е важна за повишаване на потребителската стойност на продуктите и обосновава по-лесно от всичко останало по-високата цена в сравнение с конкурентни изделия с по-ниска иновативна стойност. Един високо иновативен продукт като Apple iPhone например, представен авансово на наситения пазар на мобилни комуникации създаде нов индустриален стандарт за клас мобилни телефони, реализирайки едновременно с това зашеметяващи приходи от продажби. Трансформиране на процесите на иновация е немислимо без доминиращото използване на съвременните компютърни технологии за тримерно проектиране и виртуално симулиране на продуктите, процесите на тяхното асемблиране и технологиите на производство на техните компоненти преди инвестирането на средства в тяхното реално производство. Разбира се, иновациите са резултат на вдъхновението на инженерни екипи, ръководени професионално, обучавани постоянно и мотивирани на база създадени иновации и постигнати резултати. Добра идея в тази посока е назначаването на Директор по Иновациите, отговарящ цялостно за процесите на подбор и подготовка на инженерния персонал, патентно проучване и патентна защита, привличане на средства по иновационни програми и други, свързани с иновациите във фирмата. Наред с това, грижата на висшия мениджмънт за развитието и мотивацията на инженерния персонал е от най-голяма важност за ускоряване процесите на иновация – не трябва да се забравя, че разликата между една преуспяваща фирма и една фирма в криза са точно хората, разработващи продуктите и тяхната иновационна стойност.

Ниската себестойността на иновативния продукт, наред с неговото бързо лансиране на пазара преди конкурентите е в основата на добрия марж на печалбата, и следва да бъде обект на особено внимание от страна на мениджмънта на производственото предприятие. Лоша новина е фактът, че 80 % от производствените фирми не знаят себестойността на продуктите си, което ги принуждава да дават оферти „на око”, от една стана, и да продават по цени, далече от оптималните. Освен по-големия марж на печалба познанието на структурата на себестойността дава основа за по-точно офериране (без застраховане поради незнание на истинската себестойност), което от своя страна повишава вероятността за спечелване на поръчките.
Понижаването на себестойността типично зависи от няколко фактора:
· По-ниски доставни цени на материалите
· Just in time логистика
· По-ефективно използване на материалите
· Оптимални производствени процеси
· Оптимални производствени технологии
Първите две предизвикателства (цени/just in time) типично се посрещат от фирмена ERP система, докато следващите 3 (материали/процеси/технологии) са в сферата на CAD/CAM и PLM системите.

И накрая – качеството. Последният, но може би най-важен компонент на конкурентната способност. Постигането и поддържането на високо качество на продуктите е комплексна и постоянна задача на ръководството на производствената фирма. За разлика от иновациите, където най-важна е мотивираната креативност на инженерните екипи, постигането и поддържането на високо качество може да се постигне с безусловно следване на формализирани процедури на системи за управление на качеството, разработени и усъвършенствани в условията на конкретната фирма. За съжаление, в много фирми на видно място в кабинета на Директора стоят сертификатите на ISO, но реално те не са нещо повече от индулгенции, използвани за замазване очите на потенциални купувачи. В индустрията се говори, че не е трудно да се плати ISO сертификат, и в потвърждение на това са стотиците фирми с такъв сертификат, постоянно изпитващи затруднения при реализация на своите продукти тъкмо поради несъответствие с изискванията и очакванията на клиента. Проблемът състои в това, че след първоначалното описание на процесите и формалното стартиране на системата за управление на качеството, никой във фирмата не е в състояние да ги следва по една много проста причина – няма инфраструктура и специализирани средства за автоматизирано управление на екипните взаимодействия, позволяващи и гарантиращи спазване на предписаните процедури независимо от субективните роли на участниците в процесите. Така по естествен начин връх вземат старите навици - асинхронни взаимодействия и процеси, хартиени документи, субективна логистика, лутане в търсене на вече въведена информация, загуба на време, преразход на ресурси, грешки и доработки, брак на материали и в края на краищата „Преоблякъл се Илия, погледнал се - пак в тия”. В заключение, една система за управление на качеството, изразяваща се в хартиен сертификат на стената или във витрина, е безполезен лист хартия, ако зад нея не стои информационна система за електронно управление на процесите, задачите, сроковете, продуктовите данни и настъпващите в тях изменения.

Накрая, адекватността на фирмената инфраструктура е гаранция за реализиране на фирмената програма за повишаване на конкурентната способност. Адекватната фирмена инфраструктура следва да осигурява възможност на всеки служител и на всяко работно място във фирмата да получава актуалните данни и информация, необходими за качествено изпълнение на задълженията му - навреме и в точния контекст на всяка отделна задача.
Адекватната фирмена инфраструктура следва да осигурява един единствен сигурен източник за съхранение и търсене на критичните фирмени данни, структурирани по начин, така че измененията в тях да стават видими за всички участници в процесите автоматично, без човешка намеса. Адекватната фирмена инфраструктура създава предпоставки за натрупване на най-добрите фирмени познания на водещи специалисти, тяхното структуриране и превръщането им в познания, които могат да бъдат многократно използвани в процесите на разработка на нови продукти и производствени технологии за ръст на конкурентната способност на фирмата.

Кризата, или удобното извинение - част 1: Диагнозата

Незавидното състояние на производствените предприятия в България е видно с просто око – довчерашни структурно определящи фирми са в тежък колапс - производители листвани на фондовата борса губят ликвидност, монополисти в отделни отрасли обявяват несъстоятелност, малки и средни предприятия уволняват стотици служители, въвеждат се рестрикции на фоновете за работна заплата и инвестиции, работи се на половин ден и четири дневна работна седмица … Наивното и удобно обяснение на тези неуредици е Кризата – тя е удобно изтъквана причина за всичко лошо, което се случва на Българските производители, е удобно премахва нуждата от по-внимателно взиране в причинно-следствените връзки и анализа на натрупваните в продължение на последните 20 години предпоставки за предизвестения крах на цяла една индустрия. Като по правило, във всички засегната (а те са може би 80 % от съществуващите производствени предприятия) сценарият за краха се повтаря в една и съща последователност:

· Приватизация
· Волунтарен мениджмънт
· Неефективна инвестиционна програма
· Демотивация на човешките ресурси
· Спад на иновациите
· Влошаване на качеството
· Драстично намаляване на реализацията
· Загуба на съществуващи пазари
· Необслужване на банковите кредити
· Несъстоятелност

По този път си отидоха и си отиват предприятия, емблеми на една отминаваща епоха – Интрансмаш, ВАМО Варна, Балканкар 6-ти Септември и ЕЛМА са само някои имена, потвърждаващи тази диагноза. Може би добра отправна връзка при един анализ на причините за тази почти повсеместната индустриална покруса би бил пре-любопитния факт, че единствено изключение от горното правилото са точно онези малки предприятия, които бяха създадени „на гола поляна” с малко инвестиции, но с добра идея за това как да бъдат управлявани релевантно на пазарната среда. В потвърждение на тази теза е факта, че всички големи държавни предприятия бяха приватизирани по начин, по който техни собственици се оказаха в голямата си част хора с манталитет и ценностна система, далеч от индустриалния начин на мислене и пазарно поведение, със силен хищнически инстинкт към бързите пари и свързаните с тях удоволствия.

Демонстрацията на лични колекции от свръх скъпи спортни автомобили, яхти, инвестиции в луксозни имоти и показен шик станаха измерител на успеха на новите собственици и бяха отразяване с раболепно старание от придворните им медии, затвърждавайки чувството им на полу-богове и увереността, че това ще продължава докато свят светува. Тази “същностни” ценности на новите собственици по естествен начин предоставяха една и единствена цел на индустриалните им начинания – бърза и максимална печалба чрез продажби на каквато и да е цена и без каквито и да са инвестиции.

В изпълнение на горната цел индустриалния мениджмънт бе заменен с цехово надзираване – като „прокуристи” биваха и са назначавани посредствени мозъци с ограничени познания, но със силен инстинкт към кариеризъм и подчертано фелдфебелско отношение към човешките ресурси в предприятието. Основните задачи на така назначените мениджъри се състоят в това да се следи за това да не се краде от складовете за материали и готова продукция, да не се разхищава работното време и да се експедира на време готовата продукция.

Колко оптимални са логистичните вериги и колко ефективни са производствените процеси – на тези въпроси отговори не биваха давани по простата причина, че тези въпроси не биваха задавани въобще. В много малкото случай, когато тези въпроси за задавани и са получавали своите отговори, последвалите фирмени инициативи за оптимизация и по-висока ефективност на процесите са били в най-добрият случай частично реализирани и ограничено успешни. Голяма „заслуга”за това имат „белите якички” – високо платени „консултанти” по внедряване на ERP системи, които до този момент на се влизали в производствено предприятие, но с получените „на готово” знания от WEB и заинтересованите производители на съответните ERP системи са готови да обещаят всичко за подобряване на бизнес процеса при потребителя, само и само да се докопат до инвестицията.

В потвърждение на това са множество незавършени внедрявания в редица производствени компании в сферата на енерго - машиностроенето, прецизната механика, мехатрониката и транспортното машиностроене, където направените инвестиции в ERP за серийно производство по никакъв начин не са посрещнали очаквания, присъщи на характера на поръчковите типове производства (Engineering –to-order). Наред с това, в повечето случаи ограничените инвестиции в нови и модерни цифрови машини за механична обработка се ограничават до закупуването на самите машини, но изключваха всички допълнителни компоненти, същностно необходими за тяхното ефективно използване в производствени условия – компютри, софтуер за генериране на технологии и управляващи програми (CAM) и най-вече подготвени и добре мотивирани инженерни специалисти, готови да вземат максимума от всяка доставена машина.

Това неглижиране на очевидно необходимите организационни мероприятия води до ниска ефективност на иначе високо производителни цифрови машини, способни на истински чудеса в една адекватно организирана работна среда, и в резултат до висока себестойност на продукцията като следствие на бавната възвръщаемост на инвестицията. Тук е мястото да се спомене волунтаризмът, присъщо свойствен като метод за управление на новата класа на собственици – главно бивши комсомолски активисти, сдружени с тях „в движение” мутри и инициативни мошеници, натрупали „бързи” пари в смутните времена на безстопанственост и натурална търговия с бързо-оборотни стоки.

Под волунтаризъм разбираме приемането на желаното за действително, независимо от множеството индикации за обратното, давани по един недвусмислен начин от пазарната среда. Листвани на борсата машиностроителни предприятия вървят бързо и стремително към своя крах едновременно с пълната увереност на техните собственици и мениджъри, че всичко е наред и затрудненията са временни. „Справяли сме се със всичко, ще се справим и с това”, това е най-често срещаната позиция на комсомолците, получили на готово собственост, изискваща управление, базирано на постоянен анализ и оптимизация на бизнес процесите. Линията тяхното мислене е относително проста и не лишена от логика – „аз притежавам, аз произвеждам, аз продавам, аз управлявам, защо да слушам други гласове освен моя?”

Нихилистичното им отношение към трите ключови предизвикателства – иновациите в продукта и технологиите, ефективността на процесите във фирмата и себестойността на продукта подписва отложена, но неминуема смъртна присъда на тяхната фирма. Липсата на иновации прави продукта неатрактивен, което прави невъзможна висока продажна цена. Ниско ефективните и високо енергоемки технологични процеси водят до висока производствена себестойност, което наред с ниската иновативна стойност означава само едно – ниска конкурентна способност на продукцията и оттам възможност за конкурентни предимства единствено на базата на по-ниската цена, при което маржовете на печалбата се свеждат до нула!

Като се има предвид и факта, че понякога до 50 % от произведените серии са с качество, далеч от очакваното от клиентите и по тази причина се отказват от тях, и като се има предвид че към директните загуби от брак се добавят договорните неустойки за закъснение на сроковете, черната картина става доминираща. В този ред на мисли логично идва оценката на мениджър от водеща световна фирма в областта на задвижванията за български производител на хидравлични компоненти – „ Те са просто един от многото доставчици на нискокачествена и евтина продукция, с произтичащите от това проблеми с паричния поток”

Този нерадостен пейзаж се допълва от характерните за този бизнес подход ограничения :

А) Да се изпълняват в разумно време поръчки на продукти, които са видоизменени версии на вече съществуващи в производствената листа на производителя – липсата на структурирани познания за продуктите прави невъзможно бързото модифициране чрез използване на вече съществуващи конструктивни и технологични решения, наред с невъзможност за бързо и безгрешно конфигуриране на опции и варианти на вече съществуващи изделия;

Б) Да се калкулира и управлява реалната планирана себестойност на поръчковите изделия с цел точно офериране и спечелване на договора за сметка на по-привлекателна цена.
Сега, след десетки години лош мениджмънт и нихилизъм, кризата е удобното извинение за незавидното състояние на производствените фирми в „будна кома”. И преди да предостави държавна парична помощ на фирми в тежко състояние, правителството следва да се увери, че не прави кръвопреливане на труп.