Стихче, повлияно то Sting (Mercury falling)

Лятото, което така и не дойде

Това лято трябваше мое да бъде - последно и истинско,

За последно преди много, много, дълги години без лято

Да бъде горещо, дълго и синьо, с високо кръжащи в небето хиени,

Жадуващи лъст и разгул;

Всеки месец от Май до Октомври да има по триста хиляди слънчеви дни

(и още толкова топли нощи дъждовни ... )

Всяка нощ от тези милион и още толкова -

- трябваше моя покорна слугиня да бъде,

С аромат на топлото тяло на смугла жена,

Небрежно забравила всички свои страхове на прозореца.

Сега хрътките зимни ме следват, в гора със сухи дървета,

Очакват да падна по отчаян по гръб , с лице към студеното нощно небе,

Където звездите рисуват лице на видение ...

(Take it easy, baby!)

Кризата, или удобното извинение - част 3

Тест - 10 въпроса за самооценка на конкурентната способност

· Имате ли единна фирмена компютърна мрежа, 10 точки
· Използвате ли виртуални компютърни модели за разработка на продуктите ,10 точки
· Използвате ли виртуални процеси за тестване на продуктите, 30 точки
· Използвате ли система за управление на работния поток, продуктовите данни, контролираните от ISO документи и инженерните изменения, 30 точки
· Използвате ли компютри за програмиране на машините с ЦПУ директно от CAD, 20 точки
· Използвате ли компютърни програми за симулация и оптимизация на инструментите и технологичните процеси, 10 точки
· Използвате ли софтуер за следене и управление на доставките, материалите и складовите наличности , 30 точки
· Използвате ли софтуер за изчисляване и следене на себестойността, 30 точки
· Използвате ли софтуер за планиране и оптимизиране на плановете за производството, 20 точки
· Използвате ли софтуер за следене на изпълнението и окачествяването на продукцията, 10 точки

Оценка на резултатите

· 200 точки - Вие вероятно вече сте пазарен лидер. Дръжте същия курс.

· 150 до 190 точки – Вашата продукция е конкурентно способна. Въвеждането на система за следенето и окачествяването или въвеждане на единна система с централен сървър за управление на работния поток, продуктовите данни, контролираните от ISO документи и инженерните изменения ще изравнят Вашата конкурентна способност с тази на пазарните лидери

· 100 до 150 точки – Вие полагате систематични усилия и грижа за фирмените иновации и производство. Все още обаче съществуват възможности за подобрения както в процесите на разработка на нови продукти, така и в техническата подготовка на производството. В случай, че сте внедрили успешно ERP система помислете за внедряване на PLM и обратно. С това ще затворите кръга.

· 50 до 100 точки – Вашата фирма изостава от очаквания на пазара. Продуктите ви не са конкурентни и се продават заради по-ниската си цена. Бъдещето Ви е несигурно, освен ако не вземете решителни мерки за бързо натрупване на 100 – 120 точки. Използвайте консултанти с доказани постижения. Действайте незабавно и решително!

· 10 до 50 точки – Положението е критично. Молете се и разчитайте на чудо.

· 0 точки – Освен ако не започвате вашата производствена дейност следващия месец, продавайте джиповете и луксозните коли за да имате бели пари за черни дни. В случай че сте ново стартиращо предприятие, вече знаете какво да направите.

Кризата, или удобното извинение - част 2: Лечението

И както при всички сложни ситуации в живота, кризата носи две новини едновременно – лоша и добра. Лошата новина се състои в това, че компактни маси работници със сигурност ще останат без работа за по-дълъг или по-кратък период от време. Добрата – от индустриалния пейзаж на страната ще изчезнат стотици вегетиращи фирми – призраци, живели до сега в тънката разделителна линия между отчаянието и надеждата, генерирали до сега огромна между фирмена задлъжнялост. Ниската конкурентна способност на тези фирми ще ги изхвърли извън техните пазари, и техните необслужвани фирмени кредити ще се трансформират в безполезни банкови активи, което ще натовари банките с непосилна задача за вторично реализиране на слабо търсени сгради и съоръжения. По естествен път от фондовата борса ще бъдат свалени много компании, и единствените потърпевши от това ще са инвестиралите в техните акции. Така кръгът ще се затвори, за да започне всичко отначало.

Резонен е въпросът – имат ли сега шанс в кризата производствени фирми, успявали до сега да се справят с комплексните предизвикателства на прехода?

Във време на кризи производителите имат различни сценарии, според целите, които си поставят:
План А - Икономии, ограничения и намаляване на производството до пазарните нужди, с цел оцеляване;
План Б - Ускоряване на иновациите, ръст на ефективността и подобряване на качеството с цел придобиване на конкурентни предимства, гарантиращи не само оцеляването, но и възхода на фирмата дори в тези тежки за производствените компании времена.

Очевидните предимства на План Б често са били и са пренебрегвана за сметка на "играта на сигурно" чрез икономии, ограничения и свиване на персонала, които в края на краищата винаги са водели до предизвестен крах, дори и за големи производители. Чувството за сигурност диктува традиционни политики, разумът и пазарното познание водят в обратна посока - никога досега скоростта на иновациите, ефективността на процесите и нивото на качеството на продуктите не е било така решаващо за печалбата или загубата, за ръста или спада, за живота или смъртта на една производствена компания!

И така, какво да се прави? Управляващият мениджмънт има за изпълнение няколко важни задачи, които следва да бъдат припознати като постоянно действащи фирмени инициативи:

· С лице към пазара
· Фокус върху ефективността на процесите във фирмата
· Трансформация на процесите на иновация
· Себестойността като единствен контролен индикатор
· Качеството , качеството, качеството!
· Адекватност на фирмената инфраструктура

Пазарът е основното, с което следва да се започне. Ако вашата фирма е просто един от многото доставчици на ниско качествена продукция, очевидно на съшия този пазар има и лидер, който „обира каймака” чрез качество на добра цена. Продължаването на сегашната пазарна политика на предприятието със сигурност ще го изправи я конкурентна борба с китайски производител, и това е най-лошото което може да се случи на бизнеса ви. Маржът на печалбата ще се свие до нула, и ако искате да продължите да продаване на всяка цена ще се наложи да го правите на цени под себестойността на продукцията си. Колко дълго, смятате че ще издържите? Очевидните алтернативи са две – или да станете под доставчик на пазарния лидер, или да излезете на директна конкуренция с неговата продукция.

Дали ще изберете първата или втората опция, зависи от това дали вашата фирма има достатъчен иновационен потенциал да разработва и развива собствени иновативни продукти – при наличие на такъв потенциал по-естествен избор е директната конкуренция с пазарния лидер, докато в случай на отсъствие на такъв потенциал сътрудничеството като подизпълнител е за предпочитане. И двете алтернативи обаче, безалтернативно изискват вече „сбъднати” останалите инициативи:

· Фокус върху ефективността на процесите във фирмата
· Трансформация на процесите на иновация
· Себестойността като единствен контролен индикатор
· Качеството , качеството, качеството!

Ефективността на процесите е ключов фактор за постигане на конкурентна способност за сметка на съкращаване на циклите „запитване-оферта-поръчка” и „проектиране-техническа подготовка-производство” и в общия случай „времето до пазара”. Реализирането на тази инициатива е ключов фактор за продажба на качествена продукцията преди появяването на конкурентите на пазара, което означава продажба по цени с достатъчен марж на печалбата, и наред с това без заплахата от парични санкции за неустойки поради закъснение на вече договорени срокове. Ръста на ефективността на процесите се постига чрез оценка на съществуващите работни потоци и взаимодействия, изолиране на тези, които са паразитни и не създават стойност за фирмата и на последния етап, чрез въвеждане на решение за електронно управление на работните процеси и синхронизиране на екипните взаимодействия в цялата фирма, напоследък известни като решения за управление на жизнения цикъл (PLM).

Трансформацията на процесите на внасяне на иновация в продуктовите линии е важна за повишаване на потребителската стойност на продуктите и обосновава по-лесно от всичко останало по-високата цена в сравнение с конкурентни изделия с по-ниска иновативна стойност. Един високо иновативен продукт като Apple iPhone например, представен авансово на наситения пазар на мобилни комуникации създаде нов индустриален стандарт за клас мобилни телефони, реализирайки едновременно с това зашеметяващи приходи от продажби. Трансформиране на процесите на иновация е немислимо без доминиращото използване на съвременните компютърни технологии за тримерно проектиране и виртуално симулиране на продуктите, процесите на тяхното асемблиране и технологиите на производство на техните компоненти преди инвестирането на средства в тяхното реално производство. Разбира се, иновациите са резултат на вдъхновението на инженерни екипи, ръководени професионално, обучавани постоянно и мотивирани на база създадени иновации и постигнати резултати. Добра идея в тази посока е назначаването на Директор по Иновациите, отговарящ цялостно за процесите на подбор и подготовка на инженерния персонал, патентно проучване и патентна защита, привличане на средства по иновационни програми и други, свързани с иновациите във фирмата. Наред с това, грижата на висшия мениджмънт за развитието и мотивацията на инженерния персонал е от най-голяма важност за ускоряване процесите на иновация – не трябва да се забравя, че разликата между една преуспяваща фирма и една фирма в криза са точно хората, разработващи продуктите и тяхната иновационна стойност.

Ниската себестойността на иновативния продукт, наред с неговото бързо лансиране на пазара преди конкурентите е в основата на добрия марж на печалбата, и следва да бъде обект на особено внимание от страна на мениджмънта на производственото предприятие. Лоша новина е фактът, че 80 % от производствените фирми не знаят себестойността на продуктите си, което ги принуждава да дават оферти „на око”, от една стана, и да продават по цени, далече от оптималните. Освен по-големия марж на печалба познанието на структурата на себестойността дава основа за по-точно офериране (без застраховане поради незнание на истинската себестойност), което от своя страна повишава вероятността за спечелване на поръчките.

Понижаването на себестойността типично зависи от няколко фактора:
· По-ниски доставни цени на материалите
· Just in time логистика
· По-ефективно използване на материалите
· Оптимални производствени процеси
· Оптимални производствени технологии

Първите две предизвикателства (цени/just in time) типично се посрещат от фирмена ERP система, докато следващите 3 (материали/процеси/технологии) са в сферата на CAD/CAM и PLM системите.

И накрая – качеството. Последният, но може би най-важен компонент на конкурентната способност. Постигането и поддържането на високо качество на продуктите е комплексна и постоянна задача на ръководството на производствената фирма. За разлика от иновациите, където най-важна е мотивираната креативност на инженерните екипи, постигането и поддържането на високо качество може да се постигне с безусловно следване на формализирани процедури на системи за управление на качеството, разработени и усъвършенствани в условията на конкретната фирма. За съжаление, в много фирми на видно място в кабинета на Директора стоят сертификатите на ISO, но реално те не са нещо повече от индулгенции, използвани за замазване очите на потенциални купувачи. В индустрията се говори, че не е трудно да се плати ISO сертификат, и в потвърждение на това са стотиците фирми с такъв сертификат, постоянно изпитващи затруднения при реализация на своите продукти тъкмо поради несъответствие с изискванията и очакванията на клиента. Проблемът състои в това, че след първоначалното описание на процесите и формалното стартиране на системата за управление на качеството, никой във фирмата не е в състояние да ги следва по една много проста причина – няма инфраструктура и специализирани средства за автоматизирано управление на екипните взаимодействия, позволяващи и гарантиращи спазване на предписаните процедури независимо от субективните роли на участниците в процесите. Така по естествен начин връх вземат старите навици - асинхронни взаимодействия и процеси, хартиени документи, субективна логистика, лутане в търсене на вече въведена информация, загуба на време, преразход на ресурси, грешки и доработки, брак на материали и в края на краищата „Преоблякъл се Илия, погледнал се - пак в тия”. В заключение, една система за управление на качеството, изразяваща се в хартиен сертификат на стената или във витрина, е безполезен лист хартия, ако зад нея не стои информационна система за електронно управление на процесите, задачите, сроковете, продуктовите данни и настъпващите в тях изменения.

Накрая, адекватността на фирмената инфраструктура е гаранция за реализиране на фирмената програма за повишаване на конкурентната способност. Адекватната фирмена инфраструктура следва да осигурява възможност на всеки служител и на всяко работно място във фирмата да получава актуалните данни и информация, необходими за качествено изпълнение на задълженията му - навреме и в точния контекст на всяка отделна задача.

Адекватната фирмена инфраструктура следва да осигурява един единствен сигурен източник за съхранение и търсене на критичните фирмени данни, структурирани по начин, така че измененията в тях да стават видими за всички участници в процесите автоматично, без човешка намеса. Адекватната фирмена инфраструктура създава предпоставки за натрупване на най-добрите фирмени познания на водещи специалисти, тяхното структуриране и превръщането им в познания, които могат да бъдат многократно използвани в процесите на разработка на нови продукти и производствени технологии за ръст на конкурентната способност на фирмата.

Кризата, или удобното извинение - част 1: Диагнозата

Незавидното състояние на производствените предприятия в България е видно с просто око – довчерашни структурно определящи фирми са в тежък колапс - производители листвани на фондовата борса губят ликвидност, монополисти в отделни отрасли обявяват несъстоятелност, малки и средни предприятия уволняват стотици служители, въвеждат се рестрикции на фоновете за работна заплата и инвестиции, работи се на половин ден и четири дневна работна седмица … Наивното и удобно обяснение на тези неуредици е Кризата – тя е удобно изтъквана причина за всичко лошо, което се случва на Българските производители, е удобно премахва нуждата от по-внимателно взиране в причинно-следствените връзки и анализа на натрупваните в продължение на последните 20 години предпоставки за предизвестения крах на цяла една индустрия. Като по правило, във всички засегната (а те са може би 80 % от съществуващите производствени предприятия) сценарият за краха се повтаря в една и съща последователност:

· Приватизация
· Волунтарен мениджмънт
· Неефективна инвестиционна програма
· Демотивация на човешките ресурси
· Спад на иновациите
· Влошаване на качеството
· Драстично намаляване на реализацията
· Загуба на съществуващи пазари
· Необслужване на банковите кредити
· Несъстоятелност

По този път си отидоха и си отиват предприятия, емблеми на една отминаваща епоха – Интрансмаш, ВАМО Варна, Балканкар 6-ти Септември и ЕЛМА са само някои имена, потвърждаващи тази диагноза. Може би добра отправна връзка при един анализ на причините за тази почти повсеместната индустриална покруса би бил пре-любопитния факт, че единствено изключение от горното правилото са точно онези малки предприятия, които бяха създадени „на гола поляна” с малко инвестиции, но с добра идея за това как да бъдат управлявани релевантно на пазарната среда. В потвърждение на тази теза е факта, че всички големи държавни предприятия бяха приватизирани по начин, по който техни собственици се оказаха в голямата си част хора с манталитет и ценностна система, далеч от индустриалния начин на мислене и пазарно поведение, със силен хищнически инстинкт към бързите пари и свързаните с тях удоволствия.

Демонстрацията на лични колекции от свръх скъпи спортни автомобили, яхти, инвестиции в луксозни имоти и показен шик станаха измерител на успеха на новите собственици и бяха отразяване с раболепно старание от придворните им медии, затвърждавайки чувството им на полу-богове и увереността, че това ще продължава докато свят светува. Тази “същностни” ценности на новите собственици по естествен начин предоставяха една и единствена цел на индустриалните им начинания – бърза и максимална печалба чрез продажби на каквато и да е цена и без каквито и да са инвестиции.

В изпълнение на горната цел индустриалния мениджмънт бе заменен с цехово надзираване – като „прокуристи” биваха и са назначавани посредствени мозъци с ограничени познания, но със силен инстинкт към кариеризъм и подчертано фелдфебелско отношение към човешките ресурси в предприятието. Основните задачи на така назначените мениджъри се състоят в това да се следи за това да не се краде от складовете за материали и готова продукция, да не се разхищава работното време и да се експедира на време готовата продукция.

Колко оптимални са логистичните вериги и колко ефективни са производствените процеси – на тези въпроси отговори не биваха давани по простата причина, че тези въпроси не биваха задавани въобще. В много малкото случай, когато тези въпроси за задавани и са получавали своите отговори, последвалите фирмени инициативи за оптимизация и по-висока ефективност на процесите са били в най-добрият случай частично реализирани и ограничено успешни. Голяма „заслуга”за това имат „белите якички” – високо платени „консултанти” по внедряване на ERP системи, които до този момент на се влизали в производствено предприятие, но с получените „на готово” знания от WEB и заинтересованите производители на съответните ERP системи са готови да обещаят всичко за подобряване на бизнес процеса при потребителя, само и само да се докопат до инвестицията.

В потвърждение на това са множество незавършени внедрявания в редица производствени компании в сферата на енерго - машиностроенето, прецизната механика, мехатрониката и транспортното машиностроене, където направените инвестиции в ERP за серийно производство по никакъв начин не са посрещнали очаквания, присъщи на характера на поръчковите типове производства (Engineering –to-order). Наред с това, в повечето случаи ограничените инвестиции в нови и модерни цифрови машини за механична обработка се ограничават до закупуването на самите машини, но изключваха всички допълнителни компоненти, същностно необходими за тяхното ефективно използване в производствени условия – компютри, софтуер за генериране на технологии и управляващи програми (CAM) и най-вече подготвени и добре мотивирани инженерни специалисти, готови да вземат максимума от всяка доставена машина.

Това неглижиране на очевидно необходимите организационни мероприятия води до ниска ефективност на иначе високо производителни цифрови машини, способни на истински чудеса в една адекватно организирана работна среда, и в резултат до висока себестойност на продукцията като следствие на бавната възвръщаемост на инвестицията. Тук е мястото да се спомене волунтаризмът, присъщо свойствен като метод за управление на новата класа на собственици – главно бивши комсомолски активисти, сдружени с тях „в движение” мутри и инициативни мошеници, натрупали „бързи” пари в смутните времена на безстопанственост и натурална търговия с бързо-оборотни стоки.

Под волунтаризъм разбираме приемането на желаното за действително, независимо от множеството индикации за обратното, давани по един недвусмислен начин от пазарната среда. Листвани на борсата машиностроителни предприятия вървят бързо и стремително към своя крах едновременно с пълната увереност на техните собственици и мениджъри, че всичко е наред и затрудненията са временни. „Справяли сме се със всичко, ще се справим и с това”, това е най-често срещаната позиция на комсомолците, получили на готово собственост, изискваща управление, базирано на постоянен анализ и оптимизация на бизнес процесите. Линията тяхното мислене е относително проста и не лишена от логика – „аз притежавам, аз произвеждам, аз продавам, аз управлявам, защо да слушам други гласове освен моя?”

Нихилистичното им отношение към трите ключови предизвикателства – иновациите в продукта и технологиите, ефективността на процесите във фирмата и себестойността на продукта подписва отложена, но неминуема смъртна присъда на тяхната фирма. Липсата на иновации прави продукта неатрактивен, което прави невъзможна висока продажна цена. Ниско ефективните и високо енергоемки технологични процеси водят до висока производствена себестойност, което наред с ниската иновативна стойност означава само едно – ниска конкурентна способност на продукцията и оттам възможност за конкурентни предимства единствено на базата на по-ниската цена, при което маржовете на печалбата се свеждат до нула!

Като се има предвид и факта, че понякога до 50 % от произведените серии са с качество, далеч от очакваното от клиентите и по тази причина се отказват от тях, и като се има предвид че към директните загуби от брак се добавят договорните неустойки за закъснение на сроковете, черната картина става доминираща. В този ред на мисли логично идва оценката на мениджър от водеща световна фирма в областта на задвижванията за български производител на хидравлични компоненти – „ Те са просто един от многото доставчици на нискокачествена и евтина продукция, с произтичащите от това проблеми с паричния поток”

Този нерадостен пейзаж се допълва от характерните за този бизнес подход ограничения :

А) Да се изпълняват в разумно време поръчки на продукти, които са видоизменени версии на вече съществуващи в производствената листа на производителя – липсата на структурирани познания за продуктите прави невъзможно бързото модифициране чрез използване на вече съществуващи конструктивни и технологични решения, наред с невъзможност за бързо и безгрешно конфигуриране на опции и варианти на вече съществуващи изделия;

Б) Да се калкулира и управлява реалната планирана себестойност на поръчковите изделия с цел точно офериране и спечелване на договора за сметка на по-привлекателна цена.
Сега, след десетки години лош мениджмънт и нихилизъм, кризата е удобното извинение за незавидното състояние на производствените фирми в „будна кома”. И преди да предостави държавна парична помощ на фирми в тежко състояние, правителството следва да се увери, че не прави кръвопреливане на труп.

За географската обреченост

Ходих до Лондон за 2-3 дни в края на миналата седмица. При кацане на летището в Лутън стрюардесата предупреди всички пътници да не включват мобилните си телефони до преминаване на граничния контрол. Всички пътници се съобразиха с това указание. На обратния полет пътниците бяха може би 60 % същите, както на отиване. Отново на Летище София бе направено същото предупреждение към (същите) пътници.

Познайте ...

Същите тези пътници включиха незабавно мобилните си телефони, независимо от направеното предупреждение !!!

Каква е разликата? Очевидно става въпрос за древния инстинкт за самосъхранение - на всички е ясно, че на Острова всяко нарушено правило се наказава незабавно с глоба, докато тук правилата са за отделни съвестни люде, на които най-често се гледа с пренебрежение от страна на т.н. "фенове" - владетели на изкуството да пренебрегват всичко, освен собствените си първични нужди.

За SolidWorks 2009

Интересно изказване от Делип Менезис - SolidWorks 2009 = SolidWorks 2008 - бъговете + малко "камбанки и звънчета". И отново цялата пара в свирката.

В Тунис с OffTravel

Подведен от естественото за Стрелеца любопитство (и под влиянието на средата, разбира се), склоних да участвам в авантюрата Тунис - екзотика, тръпка, почивка и прочие салати. Романтичната илюзия бе умело подкрепяна от възторжени отзиви в Интернет форумите, и пряко гласът на интуицията си, опита и здравия разум (със свито сърце) приех авантюрата. Известна причина за притеснението ми беше и фактът, че обслужваща авиокомпания щеше да бъде BALKAN HOLIDAYS Air Travel - оператор с неясен за мен до момента имидж.

Казах "със свито сърце", защото до сега не бях се ползвал от услугите на туристическа агенция независимо от факта, че по служебна линия съм пропътувал половината свят.

Ето самите факти,хронологично и по същество:

- Полета до Тунис беше ОК, даже дадоха закуска в самолета. Самия полет бе изпълнен от неизвестната за мен Турска авио компания OnurAir с Аirbus A321.

- Трансферът до хотела също мина нормално, ако се изключи изненадата, че бяхме поети и обслужвани от гид - рускиня на средна възраст, комуникацичта с която предполагаше наличието на следните изкуства в туристите:

а) Владеене на Руски език (за нуждите на формалната комуникация)
б) Шлемофони или прогресирала до средна степен глухота (предвид мощния баритон на руската Жена и пълното нежелание на арабския водител на автобуса да намали звука в аудио тракта на автобуса).

Настанихме се в комплекса Jasmin Hammamet, специално построен на брега на Средиземно Море - нещо като нашите комплекси по морето, но не така гъсто застроен. Хотелът, който бе категория 5 звезди носеше странното име VINCCI Lella Baya, и което е по-странното, бе изграден в архитектурата на декорите от филма "Семейство Флинстоун”. Стаите отговарят на нивото на бизнес хотел 3 звезди, но няма хлебарки, няма електрическа кана за кафе, дистанционното е здраво свързано с кабел в стената, телевизорът бълва френски програми с отвратително качество, топлата вода е гореща само ако не се къпят повече от 5 души едновременно където и да е в хотела - средно претенциозен човек като мен остава разочарован от арабската мярка за лукс.

В пакета бе предвидена храна на закуска и вечеря (обикновено по обяд хората са по екскурзии или на пазар за безсмислен кич). Храната е добра (ако не сте яли нищо повече от рециклирана пластмаса в продължение на последните 3 години), всички напитки се заплащат отделно, пъргави официанти дебнат да отсервират всичко, което не е в ръцете или устата на бедния столуващ - битката за всеки залък и глътка тук зависи от скоростта на хранене и реакциите на хранещия се към попълзновенията на персонала.

Сега за екскурзиите 3:

- До местната зоологическа градина, където според любезната дама гид " Живут все звери Африки " - цената е точно 2 пъти по висока от ако отидеш с градския рейс и си купиш билетче – иначе животни наистина има, хиени, лъвове, маймуни, верблюд, даже и крокодил, който странно защо се търкаля в купа слама....

- До столицата Тунис и Картаген - в Тунис престоя беше кръгло 1 час и туристите бяха доставени за шопинг на местната медина, предлагаща богат избор от кожени чанти, обувки, възглавнички, тарамбуки, наргелета, чехлички, кючекчийски сутиени, воали и прочие ориенталски простотии. Най голямата мистфикация обаче е Картаген - всеки, учил история и ходил в Рим очаква да види достойния му опонент в Пуническите войни - уви, няколко колони, древни зидове и многословни разяснения за термите и проституцията в древната цивилизация са всичко, което ще получите. С малко фантазия и красноречие същото повествование ще хване по голям дикиш на Бунарджика в Пловдив или Аязмото в Стара Загора....

- Сахара, 800 километра отдалечена от хотела, два дни с автобус. Дълъг път, спирка до оазис за дегустация на ферментирал сок от кактус (пластмасови чаши за многократна употреба), обяд в берберска пещера с храна, която Ви гледа от дъното на казана, посещение в берберско жилище (пещера, лампа, газов котолон, матрак, камила), нощуване в хотел с 1/2 звезди с минерален басейн с вода на цвят и конистенция като зелева чорба, на сутринта яздене на камили при изгрева и температура 6 градуса по Целий, камилите олигофренират, подсвиркват, лигавят се и пърдят през цялото време на похода, след това убийствен off-road с Toyota Land Cruiser до снимачната площадка на Star Wars (през цялото време се молиш и се бориш за животеца си, защото поредния арабски водител кара далеч над ектремното и въобще не му дреме, че главата ти дрънка в покрива на джипа всеки път, когато той казва "No problem"). След джиповете посещение на планински извор (така и не стана ясно защо) и обратно 800 километра път до хотела.

- Фабрика за порелан в Набиул (не мога да коментирам, защото не се възползвах, предполагам че със същата цел - "пари прим" от наивниците, решили да се доверят на On-Travel).

И сега за най-важното:

Последен ден, на път към летището - нов автобус, нов гид (момиче, говорещо Български) и най-важното - нов шофъор, арабин с гъста черна коса, изсечено лице и гримаса на Саддам. По разписание трябва да излетим за София в 17:30.

От самото влизане в автобуса момичето започва да ни подготвя за това, че самолета ще закъснее и ще кацаме в Пловдив, защото видите ли, в София летището на приема. Говори с OnTravel през 5 минути и след всеки следващ разговор дава нова информация, че самолетът ще излети в 6 (7/8/11) часа, и (задължително) ще кацне в Пловдив. Явно ни манипулира по заповед на OnTravel, без да съобрази че ние имаме постоянна връзка със София и знаем, че там е ясно и летището работи нормално.

Автобуса лети със 120 км/час, помитайки всичко зад себе си, блъскайки невинни пенсионери, мотопедисти, домашни животни, кокошки, валяци и джипове. Същия шофъор е държал на нокти една от групите туристи през предните дни, поставяйки ги на прага на небитието средно на всеки 5 километра по време на екскурзиите.

Шофъорът заспива, удря левите гуми в островчето на кръговото, губи упрашление, автобустът разбива челно мантинелата и полита към нивата между дебело маслиново дърво и електрически стълб за високо напрежение. 2 секунди полет, писъци, ужас, после удар и за наш късмет затъваме до предното стъкло в меката кал на маслиновата горичка. Предното стъкло се чупи от удар с главата на момичето гид, детето от първата седалка полита след нея, викове, паника, ранени хора ...

Отваря ме задната врата, хората излизат навън, идва полиция, линейки, ранените се преглеждат и обработват, багажа се пренатошарва в друг авобус, полицаят казва "We are very sorry" и по най-бързия начин ние сме отшедени от местопроизшествието без протокол.

Всички опити да се свървем с представителя на OnTravel г-н Владимир Анков са безуспешни - неговите мобилни телефони не отговарят.

Попътния автобус изсипва хората все още в шоково състояние заедно с техния багаж пред някаква сграда по средата на пътя към летището, без обяснения и без каквато и да е информация за това какво следва.

В състояние на нарастваща паника и отчаяние звъним на Г-н Анков от OnTravel, "but there is no reply".

Повикваме таксита и за собтсвена сметка се транпортираме до летището (25 EUR за всяко такси), където отново търсим Г-н Анков от OnTravel. Той се появява за миг, но уплашен от яростта на клиентите изчезва - напразни са всички опити за контакт с него, от този момент насетне той е тотално не адекватен на ситуацията.

Над 400 души стоят в очакване да бъдат отведени в самолетите от 18:00 до 24:00 в залата на терминала след паспорния контрол с ръчния си багаж. Около 24:00 каца първия, към 24:30 каца и втория самолет, пилотите са преуморени (много вероятно закъснението да се дължи на извънредно изшършени полети), те отиват в хотел да почиват, ние сме на ръба на истерията.

01:30 след полунощ - началника на сигурността на летището заповядва на раята да се оттегли обратно извън летището, заедно с куфарите (вече чекирани до София). Отново разправии, завършващи с ръмжене от страна на Началника, заплахата от Полицейска намеса не е шега работа в Арабския свят...

Част от пътниците се отправят към хотела на летището пеша с все куфари, други ще се извозват на 4 курса до друг хотел на 40 минути път от летището, автобуса за последния курс идва в 5:10 сутринта, а полета е планиран на 10:00, така че едва ли има смисъл да се ходи до хотел...

Спестявам голяма част от подробностите, защото искам за забравя Г-н Анков и OnTravel колото е възможно по-бързо.

В заключение само ще отбележа, че по време на обрания полет Агенцията не осигури дори по една бисквитка за хората, престояли цяла нощ на летището - изводите правете сами.

Кална помия залива България ....

След сушата, пожарите и ежедневната касапница по пътищата нови кални вълни с помия тръгват по обруления и изпечен до кафяво ландскейп на страната:
- Националното турне на димитровградския генератор на помия
- Националното турне на псевдомузиканта, компетентен по всички въпроси.
Бльоновете мучат радостно в очакване на силиконовите прелести и блеещото вибрато на самодоволните чалга уруспии, "продуцентите" потриват ръчички в очакване на плячката, спонсорите печатат постерите - уви, простотията отново тържествува....

Тежко на тази земя!

За ГДБОП и блогерите

Олигархията отново показа зъбите си - вместо да се занимава със сериозните проблеми на престъпността, машата наречена Главна Дирекция за Борба с Организираната Престъпност (ГДБОП) принуждава блогер (име Мишел) да подпише декларация че нама да публикува информация за протесите около Странджа (поредното безплатно кебапче за лапачите от политическата класа!).

Отвратително е желанието на олигархията да не допуска каквито и да са протести срещу разграбването - дали става въпрос за обжалване на корумпирана обществена поръчка или справедливото право да зашитищ света, в който си струва да се живее ...

Всеки нормален, средно интелигентен и добронамерен Българин следва да знае, че има конституционни права, гарантиращи му правата на мнение и свобода на изразяване. Просто не мълчете тогава, когато от свиншината около вас ви идва да крещите от ярост!